En el arranque de la segunda semana de julio, el presidente Javier Milei abrió las puertas de la Casa Rosada a la cúpula global y regional de Bayer, en una señal política y empresarial que se inscribe en la nueva etapa de diálogo entre el Gobierno argentino y las grandes farmacéuticas internacionales.

En la reunión participaron el presidente Global de la División Farmacéutica y miembro del Consejo Directivo de Bayer, Stefan Oelrich; la directora Global de Asuntos Gubernamentales, Laura Diéguez Otero; el director de Asuntos Públicos y Sustentabilidad de Bayer Cono Sur, Luciano Viglione; y el director de Asuntos Públicos de Bayer Crop Science Cono Sur, Horacio Oyhanarte.

También estuvieron presentes el canciller, Pablo Quirno, y el ministro de Salud, Mario Lugones, lo que subraya el peso sanitario y económico de la agenda compartida.

Detalles del encuentro y el rol de Bayer en el Cono Sur

Según se informó, el encuentro en Casa Rosada tuvo carácter institucional y reunió a la línea política del Gobierno con la conducción global y regional de Bayer, en un momento en que el país busca consolidar compromisos de inversión en salud y promover investigaciones clínicas. Además de Oelrich y Diéguez Otero, participaron Viglione —responsable de Asuntos Públicos y Sustentabilidad para el Cono Sur— y Oyhanarte, director de Asuntos Públicos de Bayer Crop Science Cono Sur, áreas clave para el vínculo entre la compañía y las políticas de acceso a medicamentos, tecnologías sanitarias y agroinsumos.

En el mercado local, Bayer tiene como presidente y CEO para la región Cono Sur a Juan Farinati, quien viene conduciendo las operaciones en Argentina y países vecinos. Hace dos años, el entonces responsable de la política sanitaria se reunió con representantes de Bayer y de la japonesa Takeda, en el marco de una licitación conjunta de Factor VIII para el tratamiento de la hemofilia tipo A bajo la órbita de la Superintendencia de Servicios de Salud, en la que ambas multis resultaron ganadoras.

Antecedentes: compromiso de U$S 8.000 millones en investigación clínica

La visita de la alemana Bayer se da pocas semanas después de que autoridades de la Cámara Argentina de Especialidades Medicinales (CAEMe) se reunieran con Milei y oficializaran un compromiso de inversión privada en investigaciones clínicas por U$S 8.000 millones. Ese anuncio busca posicionar a la Argentina como polo regional en ensayos clínicos y reforzar el ingreso de divisas vinculadas a investigación y desarrollo.

Bayer, que mantiene inversiones en el país, ya había protagonizado anuncios relevantes en la última década. Hace diez años, la compañía se reunió con funcionarios del Estado para presentar una inversión de U$S 100 millones destinada a ampliar su planta de vitaminas en el parque industrial de Pilar, reforzando su huella productiva en la Argentina.

La combinación de ese legado industrial con nuevos compromisos en investigación y acceso a tratamientos complejos, como los factores de coagulación, explica parte del interés del Ejecutivo en mantener un diálogo estrecho con la empresa.

Estrategia global: ventas de €45,6 mil millones y litigios por Roundup

En marzo, Bayer presentó su balance financiero anual, en el que reportó ventas por €45,6 mil millones, con cumplimiento de su forecast y reducción de deuda, pese al impacto de los costos por litigios relacionados con los herbicidas Roundup sobre sus ganancias.

El reporte subrayó que la compañía logró bajar su deuda financiera neta frente al cierre del año anterior, aunque advirtió que los desembolsos vinculados a los juicios por glifosato seguirán condicionando el desempeño durante 2026.

La propia guía para este año anticipa una salida de caja libre negativa de entre €1.500 millones y €2.500 millones, impulsada en gran parte por unos €5.000 millones en pagos de litigios, y una deuda financiera que podría escalar a entre €32.000 millones y €33.000 millones.

En ese contexto, reuniones al más alto nivel en mercados emergentes como la Argentina se inscriben en la necesidad de consolidar negocios farmacéuticos y de ciencias de la vida rentables, que ayuden a compensar la presión que ejercen las provisiones legales sobre la matriz global.

Impacto esperado para la industria farmacéutica y el sistema de salud argentino

El contacto directo entre Milei, el canciller Quirno, el ministro Lugones y la cúpula de Bayer llega en un momento en que el Gobierno busca atraer inversiones en investigación clínica, fortalecer la producción local y sostener acuerdos de compra conjunta de medicamentos de alto costo, como los factores de coagulación.

Para Bayer, mantener un vínculo fluido con la Casa Rosada le permite seguir posicionándose como actor clave en terapias especializadas y en el negocio de vitaminas y agroquímicos, mientras ajusta su estrategia global frente al impacto de Roundup.

En un mercado donde los ensayos clínicos por U$S 8.000 millones y la presencia de multinacionales como Bayer y Takeda pueden redefinir la oferta de tratamientos complejos y la capacidad de producción local, la agenda compartida entre el Ejecutivo y la farmacéutica alemana anticipa un rol todavía más relevante de la industria en la configuración del sistema de salud argentino y en la dinámica de inversiones en el segmento de medicamentos y biotecnología.

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Cuando el directorio de AstraZeneca decidió decirle no a una oferta final de Pfizer que valoraba la compañía en cerca de £70.000 millones, Pascal Soriot sabía que estaba jugando a largo plazo. Aquel intento de compra en 2014, con una propuesta de £55 por acción, era percibido como una tabla de salvación para un grupo golpeado por la pérdida de patentes y fracasos en ensayos clínicos de última etapa.

Hoy, con AstraZeneca cotizando en torno de £128 por acción (alrededor de U$S 171,00) y una capitalización de mercado de £207.000 millones (unos U$S 276.500 millones), el CEO de 67 años reivindica esa decisión como el punto de inflexión de una estrategia basada en investigación, riesgo calculado y expansión agresiva en China y Estados Unidos.

Qué decidió el directorio y cómo cambió la valuación de AstraZeneca

La última propuesta de Pfizer ofrecía £55 por acción y prometía crear uno de los mayores grupos farmacéuticos del mundo. Soriot llevaba menos de dos años al frente de AstraZeneca, y muchos accionistas veían con buenos ojos el acuerdo. Sin embargo, el directorio rechazó la oferta y el ejecutivo siempre sostuvo que era el camino correcto.

Al tocar la campana de apertura en la Bolsa de Nueva York el mes pasado, para celebrar la reciente cotización directa de AstraZeneca en ese mercado, Soriot sintetizó el resultado de aquel giro estratégico: la decisión “francamente… ha funcionado mejor de lo que podríamos haber imaginado”.

Hoy la empresa vale más que su potencial compradora de entonces y, como recuerda el propio CEO, “pensábamos que teníamos lo necesario para crear más valor por nuestra cuenta”.

Diseño del plan: foco en I+D, China y Estados Unidos

Desde su llegada en octubre de 2012, Soriot respondió a la crisis apostando fuerte por investigación y desarrollo, y por una expansión deliberada en dos mercados clave: China y Estados Unidos. El objetivo de ingresos de U$S 80.000 millones para 2030 —frente a los U$S 58.700 millones registrados el año pasado— depende de esa ecuación.

En enero, AstraZeneca anunció U$S 15.000 millones de inversión en China hasta 2030, destinados a ampliar capacidad productiva, firmar acuerdos con biotechs locales y levantar un nuevo centro de I+D en Pekín. Ese pipeline está pensado para alimentar la cartera global y, en particular, el mercado estadounidense, que el año pasado aportó el 43% de los ingresos del grupo.

En paralelo, la compañía comunicó un compromiso de U$S 50.000 millones de inversión en EE.UU. y se convirtió en el primer laboratorio extranjero en acordar con la Casa Blanca de Trump una exención de aranceles.

La estrategia, admite Soriot, implica caminar sobre una cuerda geopolítica cada vez más tensa. Con legisladores estadounidenses proponiendo trabas para que drogas licenciadas de biotechs chinas se aprueben y vendan en EE.UU., el CEO señala que el desafío es “aprovechar la innovación” en China mientras se “navega el entorno geopolítico” y se opera “de una manera aceptable para los gobiernos”.

Resultados de eficacia y seguridad del modelo de riesgo en I+D

El estilo de gestión de Soriot se define por apuestas fuertes con respaldo científico. AstraZeneca destinó el año pasado U$S 14.200 millones —el 24% de su facturación— a I+D, colocándose entre los mayores inversores del sector. Eso permitió, por ejemplo, avanzar hacia el competitivo terreno de los tratamientos para bajar de peso tras datos positivos de un ensayo clínico de fase intermedia de una píldora en desarrollo.

Las adquisiciones también jugaron su parte. La compra de Alexion en 2021, por U$S 39.000 millones, le abrió a AstraZeneca una nueva línea de negocio en enfermedades raras, que aportó U$S 9.100 millones, el 16% de los ingresos del último año.

A la vez, un combo para cáncer de pulmón que fracasó en un ensayo clave en 2017 llegó a borrar £10.000 millones de valor de mercado y disparar dudas sobre el futuro del CEO; sin embargo, el medicamento demostró luego eficacia en otros tumores y terminó generando U$S 6.100 millones de ingresos el año pasado.

Soriot admite que si esas apuestas no hubieran funcionado, AstraZeneca habría estado “en problemas”. Tres de sus drogas más valiosas pierden exclusividad de patente después de 2030, abriendo casi U$S 20.000 millones de ventas a la competencia genérica, y el grupo está a mitad de camino de la meta de lanzar 20 nuevas medicinas antes de fin de década. “Las compañías farmacéuticas tienen que reinventarse constantemente”, resume el analista Sean Conroy.

Qué significa para la práctica clínica y el negocio en Reino Unido

El despliegue global también tensó la relación con el Reino Unido, donde AstraZeneca está radicada y es vista como un activo estratégico. Soriot fue nombrado caballero en 2022 por sus servicios a las ciencias de la vida y su liderazgo durante la pandemia de Covid‑19, que convirtió a la marca en nombre familiar gracias a su vacuna.

Sin embargo, la decisión de poner la cotización estadounidense a la par de Londres y Estocolmo alimentó temores de una eventual salida de la plaza británica. A ello se sumó la cancelación de una expansión de planta de vacunas cerca de Liverpool, tras no lograr un acuerdo de apoyo estatal, y la pausa en la ampliación de Cambridge y en el desarrollo de un nuevo laboratorio en Macclesfield. En abril, la compañía anunció que reactivaría esos proyectos luego de un acuerdo comercial entre Reino Unido y Estados Unidos, que Soriot describió como “progreso” e incluía medidas para aumentar el gasto del NHS en medicamentos.

El CEO se muestra insistente en que cualquier éxito de AstraZeneca en EE.UU. es “positivo neto” para el Reino Unido, donde emplea a miles de personas y depende también de un entorno competitivo para atraer inversión frente a China y Estados Unidos. En su discurso, subraya que la responsabilidad “ética y moral” de la compañía es “identificar nuevos tratamientos y llevarlos a los pacientes”, más allá del país donde se haya inventado una droga oncológica de alto impacto.

Consecuencias para la industria farmacéutica y el liderazgo de Soriot

Con un objetivo de ingresos de U$S 80.000 millones para 2030, un plan para lanzar 20 nuevos medicamentos y la necesidad de compensar la pérdida de exclusividad de tres blockbusters que hoy generan casi U$S 20.000 millones, AstraZeneca sigue siendo un caso testigo de cómo la combinación de I+D intensivo, expansión en mercados estratégicos y toma de riesgo controlado puede redefinir el ciclo de vida de una gran farmacéutica.

Mientras la industria observa cómo se materializan las inversiones de U$S 15.000 millones en China y U$S 50.000 millones en Estados Unidos, el propio Soriot reconoce que la sucesión será inevitable. “Todo el mundo se concentra en cuándo voy a retirarme”, admite. “No se me acaba la emoción… pero por supuesto la biología me alcanzará en algún momento. Eso nos afecta a todos y tenemos un gran foco en la planificación de sucesión, como cualquier buena compañía debería tener”.

Fuente: Financial Times

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Cirugías simultáneas y un operativo de traslado en 12 minutos

El procedimiento, calificado como un “acontecimiento histórico para el sistema de salud público”, involucró una logística milimétrica entre La Boca y Recoleta. Mientras el padre era intervenido en el Hospital Argerich para la ablación del riñón, el equipo del Hospital Gutiérrez iniciaba la sedación del niño receptor. Una vez extraído el órgano, se activó un operativo de traslado crítico en una ambulancia del Instituto de Trasplante de la Ciudad, con un cordón de la Policía porteña que permitió recorrer los 7 kilómetros que separan ambos hospitales en apenas 12 minutos.

La cirugía del niño se extendió por más de tres horas y, según el parte oficial, el paciente “se encuentra estable y permanece bajo monitoreo constante para evaluar la evolución clínica y determinar la aceptación del nuevo órgano”.

El jefe de Gobierno, Jorge Macri, destacó el trabajo articulado: “Primer trasplante renal pediátrico en un hospital público de la Ciudad. Gracias a los equipos del Hospital Gutiérrez y el Hospital Argerich, al SAME, al Instituto de Trasplante y a todos los que fueron parte de esta historia. Un enorme trabajo en equipo que nos llena de orgullo”.

“Capacidad y decisión política”: el mensaje de la gestión porteña

En el Hospital Gutiérrez, Macri puso el dato en contexto nacional: “El 45% de los trasplantes de órganos de todo el país se hacen en la Ciudad. Esto no es casualidad. Nos eligen porque tenemos la capacidad y la decisión política de realizarlo. Es resultado de la inversión histórica que estamos haciendo en salud”. El jefe de Gobierno se reunió con los equipos que llevaron adelante la intervención, acompañado por el ministro de Salud, Fernán Quirós.

Quirós subrayó el valor de la articulación institucional: “Ésta es una muestra de la capacidad, el compromiso y la preparación de los equipos de salud de la Ciudad. La coordinación entre los hospitales permitió llevar adelante este procedimiento con los más altos estándares de calidad y seguridad”. Y agregó que el hito es “el resultado de una red sanitaria integrada con profesionales altamente capacitados y una infraestructura preparada para dar respuestas cada vez más complejas y generar nuevas oportunidades”.

El rol del Instituto de Trasplante y del equipo de nefrología pediátrica

Para concretar el trasplante, el Instituto de Trasplante de la Ciudad acompañó el proceso desde las etapas previas, trabajando junto al nuevo equipo de trasplante renal pediátrico del Hospital Gutiérrez y facilitando la coordinación entre los servicios involucrados. La cirugía del niño fue liderada por la doctora Alicia Fayad, jefa de la Unidad de Nefrología del Gutiérrez, al frente de un equipo multidisciplinario de cirujanos, nefrólogos, anestesistas, enfermería especializada y técnicos en perfusión y laboratorio.

Según la información oficial, este primer procedimiento sienta las bases para consolidar un programa de trasplante renal pediátrico en el sector público porteño, ampliando las opciones de tratamiento para niñas y niños con enfermedad renal crónica terminal que dependen de diálisis o aguardan un órgano de un familiar vivo o un donante fallecido.

Una red de 66 instituciones y casi 10.000 trasplantes en dos años y medio

La Ciudad de Buenos Aires cuenta con una red de al menos 66 instituciones relevantes para la procuración y el trasplante, integrada por 21 hospitales públicos (15 generales de agudos y 6 especializados) y 45 establecimientos privados, de obras sociales, universitarios, nacionales y de fuerzas de seguridad. Dentro del sistema público funcionan siete equipos de trasplante de órganos: el Hospital Argerich realiza trasplantes renal, hepático y cardíaco; el Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez, trasplante hepático, renal y de médula ósea; y el Hospital Fernández, trasplante renal de adultos, entre otros.

La red se complementa con dos equipos públicos especializados en trasplante de córneas —los hospitales Santa Lucía y Pedro Lagleyze— y con estructuras clave como el Banco de Córneas del Santa Lucía (el primero del país), el Banco de Huesos del Hospital Fernández y el Laboratorio de Histocompatibilidad e Inmunogenética del Hospital Durand, además del Consultorio de Duelo del Hospital Vélez Sarsfield, que brinda acompañamiento psicosocial a familias de donantes y pacientes trasplantados.

De acuerdo con datos CRESI/SINTRA–INCUCAI, entre 2024 y junio de 2026 se realizaron 9.785 trasplantes e implantes de órganos sólidos, córneas y otros tejidos en centros de la Ciudad, independientemente de la provincia de origen de los receptores.

En un país donde la demanda de trasplantes pediátricos de órgano sólido sigue tensionando las listas de espera, el primer trasplante renal infantil realizado en conjunto por el Gutiérrez y el Argerich muestra la capacidad del sistema público porteño para integrar equipos, tecnología y logística compleja y posiciona a la red de trasplantes de la Ciudad como un actor cada vez más relevante en la medicina de alta complejidad de la región.

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Novartis acordó adquirir la biotecnológica británica Myricx Bio por hasta U$S 1.500 millones, en una operación que combina U$S 1.100 millones en efectivo por adelantado y hasta U$S 400 millones en pagos variables por hitos, con cierre previsto para la segunda mitad de 2026.

La compañía suiza busca así impulsar una nueva generación de conjugados anticuerpo‑fármaco (ADC) para cáncer y ampliar su portafolio de plataformas innovadoras, en línea con la estrategia que ya aplicó en terapias con radioligandos.

Una compra para escalar una nueva clase de ADC oncológicos

Myricx Bio, con sede en Londres, desarrolla una clase novedosa de ADC basados en inhibidores de N‑miristoiltransferasa (NMTi) como carga citotóxica, con el objetivo de abordar necesidades no cubiertas en tumores sólidos y superar limitaciones de payloads clásicos, como los inhibidores de topoisomerasa 1.

Según el comunicado oficial, la tecnología de Myricx está diseñada “para entregar una carga oncolítica diferenciada directamente a las células tumorales”, con potencial de impacto en múltiples escenarios tumorales refractarios a otras plataformas.

Para Novartis, la operación “reforzaría el pipeline de oncología y avanzaría conjugados dirigidos de nueva generación con mecanismos de carga novedosos”. El acuerdo también abre la puerta a que, si los NMTi se validan en clínica, puedan establecerse como “una nueva clase de cargas para ADC aplicables a otras dianas y plataformas”, ampliando el alcance más allá de los dos activos líderes que trae Myricx.

La visión de Novartis: más allá de los ADC tradicionales

Fiona Marshall, presidenta de investigación biomédica de Novartis, enmarcó la adquisición en la evolución del estándar de cuidado en cáncer: “Los conjugados anticuerpo‑fármaco (ADC) se han convertido en una parte importante del tratamiento del cáncer, pero sigue existiendo una clara necesidad de nuevos mecanismos de administración de fármacos para superar la resistencia y ampliar su impacto en los pacientes”.

Marshall destacó que Myricx Bio “ha desarrollado una plataforma de cargas NMTi prometedora, con un mecanismo diferenciado que podría ampliar el uso de los ADC en múltiples escenarios tumorales”. Y sintetizó el encaje estratégico de la operación: “Esta adquisición propuesta refleja nuestra estrategia de ampliar plataformas innovadoras, como lo hemos hecho con las terapias con radioligandos, para ofrecer tratamientos más duraderos y transformadores para los pacientes”.

Detalles financieros y tiempos de cierre de la transacción

Bajo los términos del acuerdo, Novartis pagará U$S 1.100 millones al cierre, a lo que se sumarán hasta U$S 400 millones en pagos por hitos vinculados al desarrollo y potencial comercial de los activos de Myricx Bio, para un valor total potencial de U$S 1.500 millones. La transacción, anunciada desde Basilea y Londres, está sujeta al cumplimiento o dispensa de las condiciones habituales, incluidas las aprobaciones regulatorias, y se espera que se complete en el segundo semestre de 2026.

Myricx, que en 2025 había cerrado una ronda Serie A por 90 millones de libras (equivalentes a U$S 114 millones) para avanzar su pipeline, pasará a integrarse al negocio oncológico de Novartis, que aporta escala global en desarrollo clínico, manufactura y acceso a mercados para acelerar la llegada de estos ADC de nueva generación a fases avanzadas.

En un contexto en el que los ADC se consolidan como uno de los segmentos más dinámicos de la oncología y concentran inversiones multimillonarias de big pharma, la apuesta de Novartis por Myricx Bio refuerza la carrera por diferenciarse en el tipo de carga y mecanismo de acción, un eje que será clave para capturar valor clínico y de mercado en la próxima ola de terapias dirigidas contra el cáncer.

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Entre el 20 y el 28 de junio, Europa occidental atravesó una ola de calor que llevó las temperaturas por encima de 40°C, dañó infraestructura, interrumpió la generación eléctrica y saturó sistemas sanitarios.

Expertos citados por las autoridades describieron el episodio como “la peor ola de calor registrada en Europa”, y equipos de atribución climática sostuvieron que estas condiciones habrían sido “virtualmente imposibles sin el cambio climático” impulsado por las emisiones de combustibles fósiles.

Los datos de mortalidad recopilados hasta ahora muestran una sobremortalidad concentrada en personas mayores, pero con impacto creciente en grupos de mediana edad. Los gobiernos enfatizan que se trata de cifras preliminares basadas en certificados electrónicos y que “la mortalidad será más alta de lo que sugieren estos datos iniciales”.

Francia: 2.025 muertes extra y un 91% más de fallecimientos en el hogar

Francia encabeza el saldo trágico, con 2.025 muertes en exceso durante la semana del 22 al 28 de junio. La ministra de Salud, Stéphanie Rist, explicó en la televisión local que se trata de decesos “por encima de lo que normalmente se esperaría” y detalló que hubo “un aumento particular de la mortalidad entre las personas mayores de 45 años”.

Según la autoridad sanitaria francesa, los fallecimientos en el hogar aumentaron un 91% entre el 22 y el 28 de junio respecto de la semana anterior, mientras que las muertes en residencias de larga estadía y en establecimientos de salud también se incrementaron, aunque en menor proporción.

El organismo subrayó en un boletín que “la mortalidad será… más alta de lo que sugieren estas primeras cifras”, debido a que los datos iniciales sólo cubren alrededor del 60% de los certificados de defunción emitidos esa semana.

Bélgica: 1.200 muertes extra y una mortalidad “sin precedentes” en una ola de calor

En Bélgica, el Ministerio de Salud informó una mortalidad en exceso de unas 1.200 muertes entre el 18 y el 29 de junio, lo que representa un salto de alrededor del 39% sobre los niveles habituales. De ese total, 530 fallecimientos correspondieron a personas de 85 años o más, mientras que 180 se registraron en menores de 65 años, un dato que alerta sobre el impacto también en población activa.

Las autoridades calificaron este patrón como “sin precedentes para nuestro país durante una ola de calor”, destacando que nunca antes se había observado un exceso de mortalidad de esta magnitud asociado a altas temperaturas.

El episodio reavivó el debate interno sobre planes de adaptación climática, aislamiento de viviendas y protocolos de protección a adultos mayores y personas vulnerables en periodos de calor extremo.

Países Bajos: unas 480 muertes extra, principalmente en mayores de 80 años

Más al norte, las autoridades de los Países Bajos estimaron que la ola de calor provocó alrededor de 480 muertes en exceso, principalmente en personas de más de 80 años. La sobremortalidad se concentró en el sur y el este del país, las regiones donde las temperaturas fueron más altas y sostenidas durante varios días.

Al igual que en Francia y Bélgica, los servicios de salud neerlandeses reportaron presión sobre emergencias, mayor demanda de atención por deshidratación, golpes de calor y descompensaciones de patologías crónicas, especialmente en adultos mayores y pacientes con enfermedades cardiovasculares o respiratorias preexistentes.

Cambio climático, urbanización y un nuevo mapa de riesgo sanitario en Europa

Los datos de junio se suman a una serie de olas de calor recientes que ya habían dejado miles de muertes en distintas ciudades europeas y confirman que estos eventos extremos empiezan a ser un problema estructural para la salud pública.

Los científicos de iniciativas como World Weather Attribution han concluido que el calentamiento global “ha empeorado rápidamente las olas de calor europeas en apenas unas décadas”, multiplicando su frecuencia e intensidad.

En ese contexto, la sobremortalidad registrada en Francia, Bélgica y Países Bajos durante la ola de calor de junio funciona como un indicador temprano del costo humano de no adaptar viviendas, infraestructura urbana y sistemas sanitarios a un clima más cálido, y anticipa que la gestión del riesgo térmico será un componente central de las políticas de salud y de inversión en segmentos como climatización, equipamiento hospitalario y fármacos para patologías crónicas en el mercado europeo.

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De madre de seis a CEO: el rol de la IA en el arranque

Michelle Turner concibió la idea trabajando desde su casa en Virginia Beach, apoyada en su experiencia como madre de acogida y en la brecha de atención en salud mental que veía en niños que ingresaban al sistema de foster care.

Sin contactos en venture capital, sin MBA y sin haber fundado empresas antes, decidió usar asistentes de IA para enseñarse “cultura startup”, ordenar su plan de negocios y construir un pitch capaz de convencer a inversores de etapa temprana.

“A una mamá de seis chicos, que es fundadora por primera vez y mujer sola, no se le debería poder financiar (capital de riesgo). No tengo un MBA. No tengo esas credenciales que me respalden”, reconoció. Para ella, el proceso de afinar la presentación con ayuda de IA fue “como ir todos los días a una clase de nivel maestría con el robot. Era mi asesor de startups”.

La estrategia funcionó: la financiación empezó a llegar y el proyecto pasó rápidamente “de una idea en la cabeza” a una operación en marcha con equipo propio y contratos con programas de Medicaid.

IA como palanca para emprendedores tradicionales, no solo tech

Here Now Health no es una empresa de base tecnológica pura: ofrece servicios de salud mental, virtuales y presenciales, diseñados para niñas, niños y familias vinculadas al sistema de protección infantil. Sin embargo, su historia ilustra cómo la IA está reduciendo barreras de entrada para pequeñas y medianas empresas en salud y servicios.

John Bailey, asesor de uno de los fondos que invirtió en la compañía, lo sintetiza así: “Cosas que antes tomaban demasiado tiempo o costaban demasiado —el precio de acceso cayó cerca de cero”.

Bailey, que ayudó a Turner a desarrollar y elegir las herramientas de IA que utilizó, sostiene que estas tecnologías “están empoderando a emprendedores para escalar más rápido y contratar gente. No son compañías de IA. Son empresas tradicionales que buscan ofrecer servicios, pero hacerlo más rápido y barato”.

En salud mental infantil, donde la demanda supera con creces la oferta y los reembolsos públicos son complejos, esa combinación de eficiencia y capacidad para navegar regulaciones puede marcar la diferencia entre una idea y una organización sostenible.podcasts.

El debate macro: productividad, empleo y “escasez versus abundancia”

Mientras Turner usaba IA como coach para montar su negocio, la Reserva Federal empezaba a mirar el fenómeno desde otra escala. El nuevo presidente del organismo, Kevin Warsh, lanzó una revisión amplia de la Fed que incluye un panel dedicado exclusivamente a analizar el impacto de la inteligencia artificial sobre la productividad: una fuerza que podría permitir que la economía crezca más rápido con menos inflación, pero también con menos trabajadores necesarios para generar el mismo nivel de producción.

Algunos funcionarios de la Fed ya plantearon la posibilidad de una economía con IA y un nivel estructural de desempleo más alto, mientras otros analistas señalan la caída sostenida de la participación de los salarios en el ingreso nacional y se preguntan si retornos cada vez mayores al capital serán parte del futuro marcado por la IA.

En una presentación reciente, Jean Boivin, director del BlackRock Investment Institute, describió el momento actual con una metáfora: “Los mercados se enfrentan a narrativas competitivas dramáticamente diferentes. Lo estamos enmarcando como escasez versus abundancia… Escasez es la historia del momento” por el boom de inversión en centros de datos que eleva costos de energía y capital, pero “también hablamos de abundancia… Hablamos de una IA que puede llevar a avances significativos… A un crecimiento que quizá salga del mundo de 2%”.x+1

Empleo en reconfiguración: ¿destrucción de puestos o nuevas trayectorias?

La discusión pública suele concentrarse en la capacidad de la IA para destruir empleo, y las rondas de despidos en el sector tecnológico —atribuidas en parte a automatización de tareas de back-office y funciones administrativas— alimentan ese temor. Bailey, sin embargo, cree que el fenómeno se parecerá más a reorganizar trabajo que a eliminarlo: “Estoy más convencido de que la economía de IA no va a matar puestos tanto como a cambiarlos y reordenarlos, como ocurrió con saltos tecnológicos previos”.

Torsten Slok, economista jefe de Apollo Global Management, vincula incluso el reciente aumento en la creación de nuevas empresas con la IA, a la que atribuye haber “reducido dramáticamente el costo y la complejidad de lanzar una compañía”. Según su visión, a medida que esas firmas escalan, “crearán empleos”. No obstante, investigaciones como el estudio de Brookings Institution y Opportunity@Work advierten que alrededor de 23 millones de trabajadores en Estados Unidos están en trayectorias profesionales cuyo “paso lógico” es hacia puestos altamente expuestos al reemplazo por IA, especialmente en tareas clericales y administrativas donde la automatización puede bloquear el salto hacia trabajos mejor pagos.

El presidente de la Fed de Richmond, Thomas Barkin, dijo en una entrevista que aún lucha por dimensionar los riesgos laborales de la IA, pero también observa empresas que le cuentan que la tecnología está ayudando a aliviar escasez de mano de obra en ocupaciones calificadas, aumentando la productividad de equipos que no logran cubrir todas sus vacantes. “Somos rápidos para ver los desastres, que tienen que ver con puestos reemplazados”, señaló, aunque remarcó que muchas industrias “siguen en un mundo en el que dicen que no consiguen suficientes trabajadores” y usan IA para que quienes están contratados rindan más.

Un caso concreto en medio de una transición potencialmente dolorosa

La transición no será lineal. El precedente de la globalización en los años 90 —que golpeó clusters industriales en el Midwest y el Sur de Estados Unidos y contribuyó a dinámicas de “muertes de desesperación” por falta de oportunidades y consumo problemático de sustancias— está muy presente en los análisis sobre IA.

Los investigadores de Brookings advierten que interrupciones en roles que funcionaban como “puertas de entrada” hacia trabajos mejor remunerados pueden tener “efectos desproporcionados” en la movilidad social.

En ese contexto de incertidumbre, el caso de Here Now Health y de Turner se ubica en un punto intermedio entre las visiones de escasez y abundancia: una emprendedora sin títulos formales, que usa IA como tutor y consultor para aprender a construir una empresa de salud mental, captar capital y contratar un equipo de 16 personas que atiende a niños vulnerables en tres estados.

Es un ejemplo concreto de cómo, incluso en medio de temores sobre pérdida de puestos de trabajo, la inteligencia artificial puede convertirse en una herramienta que amplía la capacidad de emprender y prestar servicios en segmentos críticos del sistema de salud, al tiempo que reconfigura el mapa de riesgos y oportunidades para empresas, trabajadores y reguladores.

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La crisis de la fórmula infantil se transformó en una prueba temprana para el CEO Philipp Navratil, que tuvo que salir con un video de disculpa a pocos meses de asumir, en medio de advertencias sanitarias en al menos 53 países de Europa, Asia, las Américas y África.

Desde finales de 2025 y comienzos de 2026, Nestlé inició un recall de lotes de marcas como NAN, SMA, BEBA y Alfamino, tras detectar cereulide en un ingrediente de aceite de ácido araquidónico (ARA) de un proveedor, en una operación que la propia compañía describe como uno de los retiros más grandes de su historia en nutrición infantil

Qué decidió la compañía y a quién afecta

Nestlé retiró fórmulas infantiles en Europa, Asia y las Américas como “medida de precaución” al confirmar un problema de calidad en una planta de Países Bajos vinculado a cereulide, una toxina termo‑resistente producida por Bacillus cereus que puede causar cuadros de intoxicación alimentaria.

La compañía asegura que no se han reportado casos confirmados de enfermedad asociados a los lotes afectados, pero actuó “rápida y transparentemente” en coordinación con autoridades de seguridad alimentaria para detener la distribución y ordenar el retiro en los países impactados.

La responsable de nutrición de Nestlé, Serena Aboutboul, reconoció que el grupo “no ha vuelto” a los niveles de cuota de mercado previos al recall y que entiende que recuperar la confianza en “una categoría tan sensible” llevará tiempo. La crisis ha afectado el desempeño de la división de Nutrition & Health Science, restando cerca de 90 puntos básicos al crecimiento orgánico en el primer trimestre de 2026, según estimaciones internas, y forzando a la empresa a operar en un modo de “recuperación” sostenida.

Motivos del recall y antecedentes

La trazabilidad interna llevó a Nestlé a identificar el origen del problema en el ARA oil suministrado por un proveedor externo, que habría estado contaminado con cereulide.

Una vez confirmado el foco, la compañía dejó de abastecerse de ese insumo y detuvo la distribución de todos los productos que lo contenían, antes de ampliar el recall a todos los países afectados en coordinación con las autoridades sanitarias a comienzos de enero.

Navratil subrayó en su mensaje que “no ha habido casos confirmados de enfermedad” ligados a los lotes retirados y que el objetivo fue actuar con máxima cautela para proteger la salud de los bebés. Organismos como EFSA actualizaron su dosis de referencia aguda para cereulide, y Nestlé afirma aplicar un límite interno todavía más estricto, reforzando controles sobre ingredientes y proveedores críticos.

Consecuencias para el negocio y la relación con padres y pediatras

Sobre el impacto en consumidores, Aboutboul fue contundente: “Cuando tenés inquietud por parte de los padres, ellos no… van a volver. Lo sabemos”. La ejecutiva admite que parte de las familias cambiarán de marca de forma definitiva tras el episodio, algo habitual en categorías donde la confianza y la percepción de seguridad son tan centrales como en la nutrición infantil.

Al mismo tiempo, Nestlé asegura estar “en modo recuperación” y confía en que podrá reconquistar cuota de mercado. La empresa dice estar trabajando de manera activa con pediatras y otros profesionales de la salud para obtener recomendaciones y reconstruir la credibilidad de sus fórmulas, reforzando call centers y equipos de atención para acompañar a padres y cuidadores.

En un mercado global donde la alimentación infantil es un pilar del negocio y de la reputación corporativa, la crisis del cereulide obliga al grupo suizo a replantear la forma en que articula control de calidad, comunicación de riesgos y vínculo con la comunidad médica para sostener su posición en el largo plazo.

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La Comisión Europea abrió este viernes una investigación antitrust formal contra Sanofi, sospechando que la farmacéutica francesa violó las reglas de competencia del bloque mediante una campaña de comunicación que desacredita a la única vacuna rival contra la gripe recomendada para pacientes vulnerables con factores de riesgo.

Qué investiga la Comisión Europea sobre Efluelda y Fluad

El ejecutivo comunitario comunicó que está “preocupado” por la posibilidad de que Sanofi haya llevado a cabo “una campaña de comunicación engañosa” para impulsar las ventas de Efluelda mientras “describía de manera despectiva” a Fluad, el producto competidor desarrollado por CSL Seqirus.

Según la Comisión, el foco está en prácticas de marketing que podrían constituir “disparagement anticompetitivo”, es decir, acciones deliberadas para presentar a la vacuna rival como “inferior” a la propia, contraviniendo incluso recomendaciones nacionales de vacunación en algunos Estados miembros.

La apertura del expediente no implica todavía un hallazgo de infracción, pero sí habilita un análisis en profundidad de materiales de campaña, comunicaciones a profesionales de la salud y posibles impactos sobre la elección de producto en grupos vulnerables, como mayores de 60 años, que son el público objetivo de Efluelda.

¿Cuándo se sospecha que ocurrió la campaña? La Comisión señala que el campaña apuntó principalmente a profesionales de la salud en Alemania y Francia, mercados donde Sanofi tiene una posición dominante.

La investigación formal se abrió ahora, pero viene después de un paso previo clave: la Comisión ya había hecho inspecciones sorpresa en las oficinas de Sanofi en septiembre de 2025, tiempos en los que Paul Hudson era CEO (en la imagen principal) de la compañía (2019 a Abril de 2026). Es decir, el organismo viene siguiendo el caso desde hace al menos nueve meses antes de formalizar la acusación.

Vale dejarlo claro, Hudson ya no es CEO de Sanofi — dejó el cargo apenas dos meses antes de que la Comisión Europea abriera formalmente la investigación (26 de junio de 2026). La actual CEO de Sanofi es la ex ejecutiva de Abbot y Merck, la médica española, Belén Garijo, quién asumió el cargo el 29 de abril de este año.

La respuesta de Sanofi: confianza en el cumplimiento y cooperación plena

Desde la compañía, la reacción fue inmediata. “Sanofi confía en que ha actuado, y sigue actuando, en pleno cumplimiento de todas las leyes y regulaciones aplicables, incluida la legislación de competencia”, sostuvo un vocero en un comunicado. El portavoz subrayó además que “la empresa se toma estos asuntos muy en serio y está cooperando plenamente con la Comisión Europea a lo largo del proceso”.

La farmacéutica ya había reconocido en septiembre de 2025 que estaba bajo escrutinio de Bruselas, después de las inspecciones sorpresa —las llamadas “dawn raids”— en sus oficinas de Francia y Alemania. Aquellos operativos, realizados el 29 de septiembre, apuntaban a posibles prácticas de exclusión de competidores en el segmento de vacunas antigripales estacionales.

Raids en 2025 y un nuevo frente de riesgo regulatorio

La investigación anunciada ahora “sigue a las inspecciones no anunciadas” en las sedes de Sanofi en septiembre de 2025, indicó la Comisión. En aquel momento, el organismo no reveló públicamente el nombre de la empresa, pero Sanofi confirmó luego que sus instalaciones habían sido objeto de esos operativos, centrados en el “espacio de vacunas contra la gripe estacional”.

Bruselas remarcó que no hay un plazo legal para la conclusión de la pesquisa y que la apertura de un procedimiento formal “no prejuzga el resultado”. Si al final del proceso se confirmaran prácticas de abuso de posición dominante mediante campañas de marketing engañosas, la Comisión podría imponer sanciones económicas significativas en forma de multas por infracción de las normas antimonopolio.

En un mercado europeo de vacunas antigripales altamente competitivo, donde los laboratorios buscan capturar nichos específicos —como los pacientes mayores, inmunodeprimidos o con comorbilidades— con formulaciones diferenciadas y mensajes dirigidos a profesionales de la salud, el caso Sanofi–Efluelda pone bajo la lupa la frontera entre la promoción científica legítima y el uso de campañas comparativas que pueden distorsionar la competencia.

El resultado de esta investigación será seguido de cerca por la industria, tanto por su potencial impacto económico en Sanofi como por el precedente que pueda sentar para futuras estrategias de marketing en el segmento de vacunas de alto valor.

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En Ginebra, las autoridades de la Organización Mundial de la Salud trazaron un panorama duro sobre la situación en el noreste congoleño. El brote, declarado oficialmente el 15 de mayo, fue detectado tarde: los expertos estiman que el virus llevaba “meses” circulando cuando se hizo el anuncio, lo que explica en parte que haya alcanzado el mayor número de casos confirmados en su primer mes de cualquier episodio previo de ébola.

La cepa responsable es Bundibugyo, una variante poco frecuente del virus para la que no existe vacuna ni tratamiento aprobados específicos, lo que incrementa la preocupación de los organismos internacionales.

“Pese al buen progreso que hemos logrado, seguimos enfrentando desafíos importantes y el brote continúa superando la respuesta”, advirtió el director general de la OMS, Tedros Adhanom Ghebreyesus, en una conferencia de prensa desde la sede del organismo, transmitida en línea.

Sus palabras resumen la carrera contrarreloj de las últimas semanas: expansión de camas, refuerzo de laboratorios y equipos de vigilancia en un contexto de violencia, desconfianza comunitaria y movimientos poblacionales que complican cualquier estrategia clásica de contención.

Personal de salud bajo amenaza y resistencia comunitaria

Más allá de los números, la OMS alertó sobre el riesgo creciente para quienes están en la primera línea. Abdirahman Mahamud, responsable de Operaciones de Alerta y Respuesta ante Emergencias Sanitarias del organismo, describió un escenario hostil. Dijo que los trabajadores de salud siguen enfrentando “amenazas de secuestro, delitos y estar en el lugar equivocado en el momento equivocado”, y mencionó “siete incidentes en los que fueron atacados de forma deliberada”.

En la región afectada, marcada por décadas de guerra, desplazamientos y presencia de grupos armados, la desconfianza hacia las autoridades y los “forasteros” es profunda. La OMS reconoció que muchas comunidades “resentían” no poder enterrar a sus familiares según las tradiciones locales, debido a los protocolos para evitar contagios en funerales, y que “algunos están convencidos de que el ébola es un engaño”. Esa mezcla de duelo, miedo y sospecha se tradujo en ataques a centros de tratamiento y en la expulsión de equipos sanitarios de al menos un campo de desplazados donde ya se habían detectado casos.

La presencia del virus en campamentos densamente poblados añade otra capa de complejidad. Según datos presentados en una sesión informativa reciente, se han confirmado al menos 25 casos de ébola en tres campos de desplazados en el este del país, con 14 muertes. En estos entornos, las condiciones precarias de saneamiento y el movimiento constante de personas aumentan el riesgo de propagación.

Ituri, minería y el desafío de seguir la pista a los contactos

El epicentro del brote se sitúa en la provincia de Ituri, una zona minera donde miles de hombres jóvenes llegan desde distintos puntos de Congo para trabajar. Esta dinámica laboral dificulta una herramienta clave en cualquier respuesta a ébola: el rastreo de contactos.

Muchos mineros “no mantienen contactos estrechos con la comunidad local”, explicó un funcionario de la OMS, lo que hace difícil reconstruir la cadena de exposición cuando alguno enferma. Otros regresan a sus provincias de origen sin saber que han estado expuestos al virus y “propagan inadvertidamente la infección a nuevas áreas”, dispersando los focos y obligando a los equipos de vigilancia a perseguir casos a lo largo de rutas de movilidad extensas.

En medio de ese escenario, la OMS y las autoridades congoleñas han intentado compensar la detección tardía con un refuerzo agresivo de la capacidad operativa. El número de camas para tratamiento pasó “de un puñado a más de 500” en 19 zonas sanitarias en pocas semanas, mientras que la red de laboratorios se expandió desde un único punto central en Kinshasa a ocho centros descentralizados en Ituri, Kivu Norte y Kivu Sur.

De 30 a 2.000 tests diarios: por qué el laboratorio es ahora el cuello de botella

Uno de los avances más significativos se dio en el frente diagnóstico. Al inicio del brote, Congo podía procesar apenas “30 pruebas por día” en la capital. Hoy, gracias a una red ampliada de laboratorios, la capacidad ronda “más de 2.000 tests diarios” distribuidos en las provincias afectadas.

“Aumentar la descentralización del testeo es una gran prioridad de la respuesta”, subrayó Maria Van Kerkhove, responsable de la OMS, al explicar que llevar la capacidad diagnóstica más cerca de los focos permite identificar antes los casos y aislar contactos con mayor velocidad. No obstante, advirtió que cada nueva muestra positiva que surge desde áreas remotas refleja que el virus se adelantó durante semanas a los equipos de vigilancia.

Aun así, la OMS ve señales de que la vigilancia “empieza a dar resultados”, con más casos detectados en fases tempranas y una reducción progresiva de la resistencia abierta en algunas comunidades, a medida que los líderes locales se involucran en la respuesta y se adaptan rituales funerarios más seguros.

En un contexto donde la variante Bundibugyo de ébola ya superó el millar de contagios en Congo, sumó 20 casos en Uganda y generó episodios de importación esporádicos hacia Europa y Estados Unidos, la capacidad de sostener laboratorios, equipos en terreno y protección efectiva para el personal sanitario será decisiva para contener un brote que, por ahora, sigue marcando el ritmo a las autoridades de salud globales y tensiona la capacidad de respuesta de los sistemas sanitarios de la región.

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Europa atraviesa una encrucijada compleja en materia de acceso y financiamiento de medicamentos innovadores. Por un lado, gobiernos con cuentas públicas ajustadas buscan contener el gasto farmacéutico con techos de precios y descuentos más agresivos.

Por otro, las grandes compañías advierten que esa estrategia puede volverse en contra del propio continente si, al comprimirse los valores de referencia, se vuelven menos atractivos los lanzamientos, las inversiones en manufactura y la realización de ensayos clínicos en territorio europeo.

La tensión se agrava con la decisión de Estados Unidos de atar parte de sus precios a lo que pagan otros países ricos, incluyendo Europa, lo que proyecta cualquier rebaja local sobre el mercado más rentable del mundo.

“Europa tendrá que ponerse a la altura en adelante”, afirmó Oelrich en una entrevista, al plantear que la región debe “repensar cómo valora y paga los medicamentos innovadores” si quiere seguir siendo un polo atractivo para la industria.finance.

El efecto Trump: precios europeos que “pegan la vuelta” en EE.UU.

El nuevo marco que describió Oelrich está atravesado por la política de “most‑favoured‑nation” (nación más favorecida) impulsada por el presidente Donald Trump, que busca vincular algunos precios de medicamentos en Estados Unidos a los que pagan otros países de altos ingresos. En los hechos, esto significa que si Europa paga menos por un fármaco, ese menor valor puede convertirse en referencia para reducir el precio en el enorme mercado estadounidense.

La industria viene advirtiendo que esta dinámica cambia por completo la ecuación de retorno. Los laboratorios señalan que “los precios más bajos en Europa podrían afectar cada vez más los retornos en el lucrativo mercado de EE.UU.”, lo que intensifica la presión sobre gobiernos europeos “con problemas de caja” para que paguen más por las nuevas terapias.

En paralelo, varias compañías ya están “retrasando ciertos lanzamientos en Europa” mientras evalúan cómo impactará el nuevo esquema de precios estadounidenses atados a referencias internacionales, según un análisis previo de Reuters citado por la EFPIA.

Alemania como “test” de hasta dónde puede ajustar Europa

En su diagnóstico, Oelrich hizo foco en Alemania, el mayor mercado farmacéutico de la Unión Europea y tradicionalmente uno de los primeros países donde la industria lanza nuevas moléculas. El ejecutivo señaló que las medidas legislativas propuestas este mes por el gobierno alemán para contener el gasto sanitario, incluyendo el reemplazo de un sistema de descuentos variables por rebajas fijas, serán un “caso de prueba” de hasta dónde puede llegar Europa sin ahuyentar inversiones.

“Alemania es, en cierto modo, como un presagio de lo que Europa puede ser, en un buen y en un mal sentido”, sostuvo. Oelrich reconoció que los responsables políticos alemanes “están escuchando las preocupaciones de la industria”, pero advirtió que las farmacéuticas disponen de alternativas a la hora de decidir dónde ponen su dinero.

Ensayos clínicos, plantas y la lógica de seguir la demanda

Más allá de la macroregulación, el mensaje de Oelrich fue muy concreto en términos de operación: “Es poco probable que hagas un ensayo clínico en un lugar donde no tenés intención de comercializar”, señaló. “Es poco probable fabricar, en el largo plazo, en un mercado donde no tenés ninguna demanda”, agregó.

La conclusión, apuntó, es directa: “Las inversiones seguirán o no, dependiendo de cuáles sean las condiciones en un determinado mercado”. Para las multinacionales, esto se traduce en elegir países donde el reconocimiento de valor —es decir, el precio y las condiciones de reembolso— acompañe el riesgo asumido en I+D y la complejidad de fabricar biológicos y terapias avanzadas.

En la práctica, si la combinación de controles de precios y referencia internacional hace que Europa deje de ser competitiva frente a Estados Unidos, China u otros polos emergentes, el riesgo es que nuevas plantas, plataformas de I+D y ensayos pivotales migren hacia jurisdicciones con marcos más previsibles y retornos más altos.

Competir por inversión en innovación, sin perder acceso

Las declaraciones del jefe de la EFPIA se dan en paralelo a otros mensajes recientes del lobby farmacéutico europeo, que insisten en que el gasto en medicamentos innovadores debe verse como “una inversión y no como un costo de corto plazo”, en la medida en que reduce hospitalizaciones, mejora la productividad laboral y genera retornos socioeconómicos múltiples por cada euro invertido.

El desafío para los policymakers será encontrar un equilibrio entre la necesidad de garantizar acceso equitativo y sostenible a los tratamientos —especialmente en un contexto de envejecimiento poblacional y avances en terapias de altísimo costo— y la necesidad de seguir siendo competitivos para atraer nuevas moléculas, ensayos y plantas de producción. En ese equilibrio fino se juega no solo el futuro de la industria farmacéutica europea, sino también qué tan rápido llegarán las próximas innovaciones a los pacientes del continente y qué rol tendrá Europa en una cadena global de valor cada vez más disputada por Estados Unidos y China.

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